刘强东与王兴的叙事战争

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　　战斗的胜负不再仅由GMV决定，更取决于对“效率与公平”的叙事平衡能力。

　　文|何伊凡

　　编辑|钟云华

　　头图摄影|邓攀

　　互联网平台公司之间的战火从未消失，但自2018年之后，就没有出现足够热闹的较量，直到近三个月来京东与美团全面对攻。

　　刘强东亲临现场，给战斗增加了戏剧性。可以说，2025年前5个月中，最火的企业家IP就是雷军与刘强东。刘强东发公开信，推动京东外卖的核心差异化策略，强调京东外卖“净利润率不得超过5%”，还穿着外卖骑手制服为客户送餐。那些所谓“流出”的内部讲话文稿、音频，与客户的合影、和外卖员喝酒的视频，显然都不是无意中泄露，而是显示出对公众情绪的精准影响。他的参与不仅停留在送餐这种象征性行动，更贯穿于战略制定、资源整合与舆论博弈中。

　　大强子（外界对刘强东的调侃式称呼）长期以来建立的人设就是“接地气”和“重视兄弟们”，相比他站在道德制高点的俯冲，赤膊上阵本来就不是王兴所长——你很难想象他穿着外卖服的样子。他没有选择情绪对攻，而是用“很王兴”的方式，以“闪购”品牌独立、千亿补贴投入和算法效率升级构筑工事。

　　“商家高佣金、骑手无保障”等之前屡受指责的行业弊端，为京东入场铺垫了道德合理性。可这场战斗难以速决，双方都要面临多线作战。经过漫长消耗战，京东外卖需要长期依赖低利润运营，甚至会出现财务亏损与资源稀释；当然，美团也会付出高昂代价，用于补贴用户和承担之前社会化的一部分骑手福利成本。这也是刘强东为什么自己下场的原因——唯有创始人才敢做出有巨大风险的战略决策。

　　需要特别注意，道德武器是双刃剑，一旦出现无法兑现承诺的小事件，持剑者则会受到反噬，削弱叙事可信度——恰和雷军宣布“小米每售一辆车亏损超6万”和“为用户开车门”一系列操作之后，近期所遇到的挑战类似。

　　刘强东出生于1974年2月，王兴出生于1979年2月，两人都是水瓶座，这似乎成了两人最大共同点，除此之外，他们就如同企业家世界中的两条平行线。刘强东拿到的是“逆袭创业”的剧本，他出生在江苏宿迁最穷的村里最穷的一家，小学四年级才第一次见到电灯。他1992年以宿迁市状元考入中国人民大学社会学系，大学期间自学编程并兼职创业，他有强烈的生存本能与底层同理心。王兴拿到的是“精英创业”的剧本，他出身于福建龙岩的富裕家庭，父亲是水泥厂企业家。他1997年从龙岩一中保送至清华大学电子工程系无线电专业，2001年，他以全额奖学金进入美国特拉华大学电子与计算机工程系。他有技术信仰，注重理性分析，效率优先。

　　两人在创业生涯中，都养成了强大的心力。与多数企业家一样，他们都经历过生死搏杀和失败打击，也都笃定且有赌性。刘强东的创业史是一条垂直深耕的线性路径，他从中关村刻录机起家，2003年转型电商后，押注自营物流与供应链，甚至不惜长期亏损，体现出“一根针捅破天”的执着。王兴则体现了连续创业者特有的敏捷与韧性，从校内网、饭否到美团，号称九败一胜，每次都能快速调整方向。这种“失败即迭代”的能力，使美团在千团大战中通过精细化运营后来居上，并不断跨界至外卖、打车、生鲜等领域。

　　每个人都不只一面，优秀企业家则更具复杂性与矛盾性，可外界定义名人更习惯标签化。标签简单粗暴，却能降低理解成本。两人的差异被放大了，刘强东代表着“重资产苦行僧”的坚守，而王兴则代表着“轻资产颠覆者”的锐意，刘强东用苦难磨砺出信任壁垒，王兴则以理性构建起效率帝国。这场战斗在公众叙事中变成了商业逻辑的碰撞，或者是“草根与精英”的对决。

　　实际上，抛去那些富有“替天行道”味道的檄文，两家都在进入对方腹地，发生冲突不可避免。

　　表面上看，京东打响第一枪，在2月11日它宣布启动外卖业务，推出“全年免佣金”政策，并承诺为全职骑手缴纳五险一金。但美团近年来逐步侵入京东核心业务领域，以高频带低频，在生鲜、酒类、3C、美妆、药品等品类上发展迅速，这等于要在京东的护城河上搭桥。

　　来源：中企图库

　　根据两家公司全年财报，京东2024年营收11588亿元，同比增长6.8%，实现净利润414亿元，同比增长71%；美团2024年营收3375.92亿元，同比增长22%，经调整利润净额为437.72亿元，同比增长88.2%。京东营收基数更大，增速没有美团快也正常，不过，美团增长主要得益于高频本地生活服务的强韧性与即时零售的快速扩张，而京东在电商主战场竞争加剧，如要应对来自拼多多和抖音的分流，它的新业务也面临亏损压力。自营模式意味着高人力成本，需要通过单量来摊薄。因此，与美团开战，对刘强东而言既是防守也是进攻。

　　科技公司之间的大战始自2010年，在PC互联网向移动互联网大迁徙前夜，由腾讯与奇虎360开启，同样也是有一面道德大旗，即用户隐私与市场霸权之争。过去15年中，这类战事经历了三个阶段：

　　2010年到2015年为流量争夺期，以补贴战、价格战为核心，争夺用户和市场份额。典型代表为2011年前后的团购大战，2012年的电商价格战和2015年携程、艺龙、去哪儿等参与的OTA大战。

　　2015年到2018年为生态对抗期，巨头通过并购整合构建闭环，先后发生了美团兼并点评、滴滴合并快的、阿里收购饿了么、共享单车各自站队等。

　　2018年后为合规转型期，随着反垄断监管强化，企业更多转向技术投入与社会责任平衡。互联网平台公司之间大规模战役减少，虽然中间阿里与拼多多、腾讯与字节、拼多多与希音等偶有冲突，也只停留在口水战、诉讼战和公关暗战的层面，倒是手机、汽车等硬件领域更加热闹。

　　京东与美团虽然还是以道德故事开战，但与3Q大战背景完全不同，它们或将开启第四个阶段——价值平衡期。

　　当前，宏观叙事环境发生了重大变化。社会责任、劳动者权益等成为核心议题；消费者从更关注“价格敏感”转向关注“价值观匹配”；企业需同时应对市场争夺、政策合规与社会期待三重要求；短视频平台成为传播主战场；企业家打造个人IP获得广泛接受……交战双方都要重新思考竞争的维度。

　　就在4月24日，小红书发布全员信，称从5月1日起取消“大小周”，而且不新增现金或期权竞业，原有现金和期权竞业全部释放。在此之前，这并非主流做法，也并不会成为新闻。现在恰为这场战斗写了个注脚：当“反内卷”成为政策导向，当劳动者权益纳入竞争维度，战斗的胜负不再仅由GMV决定，更取决于对“效率与公平”的叙事平衡能力。